När controllern blir affärspartner
Alla tycks vara överens om att framtidens controller måste vara kreativ, jobba nära verksamheten och kunna fatta komplexa beslut. Trots detta går förflyttningen i många bolag trögt, enligt Pontus Holgerson, delägare i Corplus Consulting som driver förändringsprojekt inom ekonomi och HR.
– Man har pratat länge om att controllern ska vara business partner och affärsstöd. Många är där i tanken men har svårt att få det att hända. Det saknas ofta en gemensam strävan efter att driva controllerrollen i den riktningen.
En anledning till att man inte når hela vägen fram är att de flesta ekonomifunktioner är alltför slimmande, enligt Pontus Holgerson. Tiden räcker inte riktigt till för att driva utvecklingen i den omfattning man skulle behöva.
– Controllern är mycket här och nu, fokuserar på en rapport, en forecast och så är det bokslut. Man får ihop det kvantitativa men inte alltid det kvalitativa, säger Holgerson.
Läs även: IT-koll allt viktigare för en controller
Ett exempel på ett företag som målmedvetet lyckats styra controllerfunktionen närmare affären är Klarna, som erbjuder tjänster inom e-handel och betalningar. För Klarna har det varit en resa där tillit och kommunikation varit viktiga ledord.
– Det handlar om en mycket medveten positionering där vi har skapat förtroende hos de operativa cheferna, säger Björn Dahlman, chef för företagets affärsanalysgrupp på tio personer.
Bolaget har vuxit mycket snabbt sedan starten för elva år sedan.
– Det ställer nya och höga krav på verksamhetsstyrningen, särskilt som finansiella system i många fall inte hinner sjösättas i samma tempo, säger Dahlman.
Därför har controllerfunktionen fått en tydlig och viktig roll för fördelning av resurser och investeringsbeslut
– Vi pratar om att påverka och utmana, snarare än att övervaka eller kontrollera. Det är ju vi som ofta sitter på det bästa beslutsunderlaget. Därför har vi byggt upp ett team som alltid strävar efter att vara involverade i samtliga betydande beslut.
Läs även: Mål i stället för budget frigör tid
Men Björn Dahlman använder inte titeln controller om personalen på sin avdelning, som rapporterar till landschefer och divisionschefer.
– Jag tycker att controller är ett för brett begrepp. Hos oss talar vi om business analysts i stället.
Hur har då gruppen lagt upp arbetet? Utgångspunkten är förstås att varje medarbetare har koll på prestation och framtid för sin marknad.
– Vi kan siffrorna bäst och har alltid åsikter som vi vill framföra. Samtidigt har vi förståelse för om vi i slutändan hamnar någon annanstans, bara vi varit tydliga med vad vi tycker, säger Björn Dahlman.
Läs även: En ledare måste engagera
Christian Maloney är managementkonsult och kursledare på Ekan Management som bland annat erbjuder controllerutbildningar. Han menar att det handlar om att leda utan att vara chef.
– Var tydlig med det mervärde du kan tillföra. Då är chefen beredd att göra förändringarna. Visa på problem och erbjud en lösning samtidigt så får du gehör, även om det kan vara lite läskigt eftersom du själv måste kliva fram mer.
Björn Dahlman på Klarna återkommer till vikten av att ha en bra relation till beslutsfattaren som man rapporterar till.
– Man kan vara mer eller mindre bra på att kommunicera. Men genom att ha hög kvalitet på det vi levererar och bygga förtroende kan vi påverka mycket mer. Jag har höga förväntningar på att min personal ska kunna producera rekommendationer och påverka.
Läs även: Så lyckas du som mellanchef
Det gäller också att försöka ligga steget före i kontakten med de operativa cheferna.
– Om vi förstår problemet och hur det påverkar affären kan vi jobba effektivare. Det gäller att tänka: Varför ställs frågan? Förstår du det har du lättare att tänka på vad följdfrågan kan bli.
För att arbeta så här krävs mod.
– I början får man kanske leverera allt som efterfrågas. Sedan börjar man fokusera på det man själv tycker är viktigast. Jag har svårt se att det skulle innebära att någon chef känner sig trampad på tårna. Då är vi dåliga på att kommunicera. Det är sällan vad vi säger utan hur som är ett problem, menar Björn Dahlman.
Läs även: Så undviks stressen kring kommunikation
Bra kommunikation är avgörande för att controllern ska skapa förtroende. Men hur ska man tänka rent praktiskt?
Samtidigt som det finns mycket forskning kring hur chefer kommunicerar med sina medarbetare är det omvända perspektivet mindre undersökt, enligt Catrin Johansson, professor i organisationers kommunikation vid Mittuniversitetet i Sundsvall. Det finns dock några regler som alltid är tillämpbara.
– Det är oerhört viktigt med transparens. Grunden för att skapa förtroende är öppenhet och dialog, säger Catrin Johansson.
Hon betonar att tillit är en färskvara.
– Förtroende kan snabbt raseras om du inte är ärlig. Var öppen för behoven som finns i organisationen och var samtidigt tydlig med din egen agenda.
Läs även: Fem affärsmodeller för framgång
Även Christian Maloney på Ekan Management poängterar vikten av bra kommunikation.
– Controllern har bra material men det måste översättas och förklaras i verksamhetens termer. Du kanske ska lägga tre timmar på Excel-bladet och åtta timmar på att förankra det hos chefen, i stället för att sitta och räkna i elva timmar, säger Maloney.
