Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn

Konsten att få talangerna att stanna

Tema Young professionals: Vissa arbetsgivare får stjärnorna att stanna. Andra blir bara ett tillfälligt stopp i karriären. Men vad är det som skiljer vinnare från förlorare i kampen om att behålla talangerna? – Man kan inte ha ett årligt utvecklingssamtal, det måste pågå hela tiden, säger Fredrik Andersson, grundare av talangnätverket 4potentials.

Att anställa duktiga medarbetare är en sak. Att behålla dem är en annan. Inte minst när det gäller så kallade young professionals, alltså unga akademiker i början av karriären. Och det är ingen tvekan om att en stor personalrotation är både dyr och ineffektiv för arbetsgivaren.
– Det här är ingen rocket science. Det gäller att se och följa varje medarbetare. Vilka är hans eller hennes drivkrafter och hur kan vi ta tillvara dem?, säger Anna Dyhre, rådgivare och föreläsare inom employer branding.
Trots detta satsar många företag alldeles för lite resurser på talangerna. Det menar Fredrik Andersson, civilekonom och grundare av talangnätverket 4potentials.
– Ett företag med tusentals anställda kan ha lika få personer som arbetar med att behålla talangerna som ett bolag med några hundra anställda. För att lyckas måste den högsta ledningen förstå att man behöver jobba hårt och konsekvent, säger han.
Vilka bolag är det då som lyckas? 4potentials har listat de svenska företag som varit bäst på att behålla sina stjärnor under en sjuårsperiod. I topp hamnar Lantmännen, ABB, SEB, Ericsson och Connecta.
– Andelen som stannar bör ligga på minst 40 procent, menar Fredrik Andersson.
Rankningen bygger på svar från 2 000 medlemmar i nätverket. Deras främsta motiv för att bli arbetsgivaren trogen är att de erbjuds utmaningar, att det råder en inspirerande företagskultur och att de får ta ett tydligt ansvar.

Erbjuds rotation
Frida Tydén är chef för kompetens- och ledarförsörjning på Lantmännen, som kontinuerligt dammsuger den egna organisationen på talanger.
– Vi letar talanger på alla nivåer som sedan kalibreras i varje bolag, division och slutligen i koncernledningen. Det handlar om att få en samsyn, men lika mycket om att synliggöra talangerna i hela koncernen, säger hon.
Topptalangerna utvärderas och får även genomgå en ”karriärintervju” tillsammans med koncernens HR-direktör.
– Ungefär hälften av våra identifierade topptalanger har bytt jobb eller fått utökat ansvar internt under de senaste tolv månaderna, säger Frida Tydén.
Koncernen har en gemensam talangbas med medarbetarna som bedöms ha potential som framtida ledare och specialister. Av de totalt
10 000 medarbetarna i 22 länder är 200 personer identifierade i talangbasen. Sedan 2010 ordnas regelbundna nätverksträffar dit talangerna bjuds in. Lantmännen har även ettåriga, internationella ledarutvecklingsprogram för identifierade talanger och topptalanger.
– Det handlar om personer med solida topprestationer, en mycket stor utvecklingspotential och som självklart lever efter våra värderingar. Dessutom räknas 25-30 personer i koncernens talanggrupp som extra starkt lysande stjärnor, som ska vara internationellt flyttbara och redo att ta ledningsgruppspositioner inom ett par år, säger Frida Tydén.
Och arbetet har gett resultat.  Internrekryteringarna har gått upp rejält.
– Vi har också blivit mycket bättre på att internrekrytera även till de högsta posterna, säger Frida Tydén.
Det tydligaste exemplet var i mars 2012 då CFO:n Per Olof Nyman utsågs till ny vd och koncernchef.
För att ytterligare öka motivationen bland medarbetarna planeras nya rotationsmöjligheter under 2013.
– Tanken är att vi ska låta personer lämna sina vanliga tjänster under några månader för att gå in i nya projektuppdrag – i Sverige eller utomlands, säger Frida Tydén.
Även unga snabbväxaren Klarna, som erbjuder betalningslösningar för e-handel, är framgångsrika när det gäller att få motiverad och trogen personal. 2010 lyftes företaget fram som ett av de mest innovativa på HR-området. Frida Lindblom, som arbetar med talangutveckling på Klarna lyfter fram vikten av att ledningen är engagerad. 
– Det genomsyrar allt vårt arbete. Vi tar inte för givet att folk stannar utan jobbar med det varje dag. Vi är ett kunskapsberoende bolag och växer bara när medarbetarna gör det.
Regelbundna avstämningar är en viktig del.
– Ända sedan starten har vi jobbat hårt för att verkligen se varje medarbetare. Det gäller att kunna erbjuda varierande arbetsuppgifter och intressanta projekt för att hålla talangerna stimulerade. Och talanger lockar talanger.
En närvarande chef är en grundförutsättning för att känna sig trygg och att utvecklas.
– Varje medarbetare har två årliga utvecklingssamtal och dessutom en ”one to one” med sin chef varje vecka. Man kan därmed stämma av både sin personliga och professionella utveckling kontinuerligt.
Klarna arbetar också konsekvent med att få personalen att se sin del i företagets totala framgång.
– Det är viktigt att veta hur mitt arbete bidrar till helheten. Det skapar engagemang för bolaget, våra medarbetare bryr sig om hur det går för Klarna. Alla kan våra värderingar och kulturen går nästan att ta på när man kommer in här, säger Frida Lindblom.
Tydlighet är avgörande för att bygga en stark företagskultur med sunda värderingar, enligt Anna Dyhre. Oavsett hur kulturen ser ut.
– Titta på Handelsbanken. De är inte direkt rock’n roll men jätteduktiga på att hålla fast vid sina värderingar och det lönar sig i längden. Den som söker sig dit vet vad han eller hon får som arbetstagare.
Ett vanligt misstag är just att ledningen inte är tillräckligt konsekvent.
– Om man säger sig vilja uppmuntra initiativförmåga och samarbetsförmåga, men bara ger champagne till den som säljer mest faller det, säger Anna Dyhre.
För att bli trovärdig måste ledningen visa att man tar coachande ledarskap på allvar. Det poängterar Anders Assarson som är chef för PwC:s avdelning för konsulttjänster inom HR.
– Medarbetare ser igenom omedelbart om man inte lever som man lär. Man kan ha de mest fantastiska dokument, men utan förankring har de inget värde.

Viktigt med feedback
Frida Lindblom på Klarna ser en tydlig koppling mellan ett bra HR-arbete och företagets framgång.
– Det är spännande att ledningen satar på företagskultur som ett sätt att göra business. Alla förstår hur värderingarna bidrar till vår affär.
För att lyckas måste HR-chefen och vd:n arbeta tätare ihop, enligt Anna Dyhre.
– Morgondagens vinnare får ihop de olika delarna till en helhet, säger hon.
Anders Assarson på PwC känner igen glappet mellan HR och
företagsledningen. Samtidigt anser han att avståndet blivit mindre de senaste åren.
– I dag finns HR-chefen med i ledningsgruppen i de största företagen. Nu är nästa fråga hur man ska kunna hitta bra sätt att mäta värdet av HR-arbetet. Att koppla nyckeltal in i talent management-processen och att få CFO och HR-chefen att tala samma språk.
Just revisionsbolagen, som erbjuder samma tjänster men under olika loggor, arbetar hårt för att profilera sig som attraktiva arbetsgivare. En global undersökning bland PwC:s medarbetare visar att möjligheten att utvecklas är avgörande för att man ska stanna kvar.
– Vi har därför infört ett rotationsprogram där våra medarbetare får prova på att arbeta på olika ställen. Både vad gäller verksamhet och geografi. Det du tycker är roligast, gör du allra bäst, säger Anders Assarson.
Sedan tio år tillbaka har PwC också ett ledarskapsprogram där medarbetare på samma karriärnivå inom företaget regelbundet träffas i små grupper under flera år.
– De får en ledarskapsutbildning plus lär känna varandra väldigt väl. Man får en trygg lina rakt in i en annan division.
PwC har också utvecklat sitt system för att utveckla medarbetarna.
– Alla våra undersökningar visar att medarbetarna efterfrågar mer löpande feedback. I dag har vi utvärderingar av varje stort projekt plus tre eller fyra avstämningar per år med den närmaste chefen. Det ger en bra grund för hur varje person ska utvecklas vidare.
Samtidigt får man förstås inte glömma att en viss personalomsättning är sund. För konsultbranschen kan det också finnas fördelar med att duktiga medarbetare söker sig vidare.
– Om man lämnar oss för att utvecklas någon annanstans och vi har en fortsatt bra relation kan det ge oss nya affärer, säger Anders Assarson.
Hur ska då en ung civilekonom resonera? Bli kvar hos den nuvarande arbetsgivaren eller söka sig vidare till någon annan?
Rådet från Fredrik Andersson på 4potentials är tydligt:
– Arbeta för ett företag där du kan utvecklas och utveckla företaget. Den dagen kemin inte fungerar ska du skapa poesi på ett annat ställe. Och till skillnad från andra så tror jag att det är just rocket science att skapa en fungerande talangmarknad för talanger och talangfulla företag. Talanger är inte som schampo eller mobiltelefoner, men tyvärr ägs frågan ibland av de som vet mer om produkter än om människor.

Fakta

Därför stannar  talangerna kvar:

1. Utmaningar i arbetet.       
2. Inspirerande företagskultur.   
3. Att kunna påverka och ta ansvar.    
4. Kompetensutveckling.
5. Chans till nya roller inom företaget.

Källa: 4potentials

Mer på civilekonomen.se