Hjärna ihop: Så strävar gruppen åt samma håll

Gruppen måste förändras i sitt sätt att tänka för att tillsammans nå framgång. Men går det att få en grupp kollegor, som kanske jobbat på ett sätt under många år, att tänka gemensamt, nytt och sträva mot ett mål utan att förändra gruppens sammansättning?

Ja, menar Malin Trossing, expert på ledarskap.

– Det går visst att lära gamla hundar att sitta. Samtidigt måste ledaren ha respekt för att vi gör saker på ett visst sätt och att det tar det tid att bygga upp nya neuronnät i hjärnan som är starkare än de gamla när vi har invanda tankemönster, säger Malin Trossing.

Varje gång du tänker eller gör en sak så bildas neuronnät, alltså kopplingar mellan nervcellerna i hjärnan. Första gången en sak görs är kopplingen smal, ju mer du repeterar desto bredare blir kopplingen och till slut sitter den ”i ryggmärgen”. Det innebär att om du tänker negativa tankar om och om igen, så blir det allt enklare att tänka på det sättet.

Malin Trossing har nyligen kommit ut med boken Våga leda med hjärnan (Roos & Tegnér). I den tar hon upp frågor runt de rädslor som gör att en grupp kan ha svårt att ändra sitt beteende, bland annat på grund av just neuronnäten, även om ledaren byter stil.

– Vet man hur hjärnan fungerar så går det att lära flera hjärnor att tänka gemensamt – hur mycket jobb det är beror på vad gruppen har för utgångspunkt, säger Malin Trossing. 

Läs även: Så hittar du ditt ledarskap

Katarina Gospic har en bakgrund som hjärnforskare och har studerat ekonomiskt beslutsfattande och hur känslor spelar in när vi gör våra val. Hon menar att vi ska använda möjligheterna att bygga upp nya tankemönster i hjärnan för att hitta motivation i stället för hinder och därmed ett nytt sätt att agera som grupp. Men det innebär också att vi måste arbeta medvetet med våra absoluta rädslor – som i sin tur styrs av kemiska processer i hjärnan och i kroppen.

För att förstå hur gruppen fungerar behöver vi veta hur hjärnan fungerar. I den delen som kallas för däggdjurshjärnan (se faktaruta), alltså den som hanterar bland annat känslomässiga reaktioner, finns amygdalan. Amygdalans uppgift är att larma kroppen mot obehag eller livshotande faror. I vår civiliserade värld utsätts vi inte för lika många faror som för 50 miljoner år sedan då den delen av hjärnan utvecklades. I stället jobbar nu amygdala övertid och larmar livsfara för allt vi finner obekvämt. Amygdala anser till exempel att äcklig mat, arga chefer, besvärliga arbetsuppgifter eller en omorganisation är livshotande och reagerar med att fly, slå ifrån sig, ignorera eller reflexmässigt ge tråkiga kommentarer. 

På andra sidan finns striatum, som är belöningscentrum i hjärnan. Det är den delen som, genom att ge kroppen en dusch av må-bra-hormoner, får oss att upprepa det som gett oss positiva upplevelser, som att vi klarat av ett delmål och får beröm, eller äter choklad.

Att förstå det som driver medarbetare, säger Katarina Gospic, är avgörande för hur gruppens gemensamma strävan utvecklas. Hon tar den enkla jämförelsen om man ska belöna två personer och ger dem varsin ask choklad så blir chokladälskaren jätteglad, men den som avskyr choklad blir besviken.

– För att lyckas måste man ta reda på de drivkrafter medarbetarna har och använda dem. Drivkrafterna kan vara olika, liksom målet. Däremot får de inte utesluta varandra. Varje individ ska förstå varför de är viktiga. Ledarens utmaning är att förstå vem som drivs av vad. Det är fel att utgå från sig själv, du måste trycka på olika knappar för att motivera olika slags människor, säger Katarina Gospic.

Läs även: Så lyckas du som mellanchef

Beteendevetaren Erik Adetun är en av två som ligger bakom studien En god styrning som presenterades för ett och ett halvt år sedan. Han och kollegan Andreas Svensson studerade ett storsatsande talanglag inom fotboll. Parallellerna i studien är flera mellan arbetsliv och lagsport. I studien tittade man på hur ledare och lag hanterade den klara gemensamma målsättningen – att ta sig till elitspel – något som går att likställa med hur ett företag försöker bli bäst med sin produkt eller tjänst.

– Nyckeln till allt ligger i kommunikationen. Att skapa gemenskap, delaktighet och engagemang är ett kontinuerligt arbete, som aldrig tar slut. Arbetssättet i laget var tydligt, det fanns en ”vinna eller försvinna-mentalitet” i organisationen och hos spelarna, säger Erik Adetun.

– I studien såg vi att tränarna gav spelarna kontinuerlig och handfast feedback på hur de skulle agera för att uppnå målen, något som är naturligt inom idrotten men kanske inte lika naturligt inom alla företag. Huvudtränaren var tydlig med spelarna att de kunde vända sig till honom om de undrade varför de inte fick starta eller vad de behövde förbättra, säger Erik Adetun.

Vid studien använde man bland annat den amerikanska psykologiforskaren Susan Wheelans modell IMGD, Integrated Model of Group Development. Den pekar på att grupper utvecklas i fyra faser (se faktaruta). Enligt hennes modell är inte ledaren ensam ansvarig för om en grupp når framgång, utan gruppen är ett system som är beroende av varandra, av omvärlden och av tydliga mål.

Läs även: Hur få medarbetarer att lyssna?

Malin Trossing påpekar att om vi i stället för att konstatera problemen väljer att tänka att vi vill hitta en lösning på något vi vill rätta till så kommer hjärnan, efter en tid, att ställa in sig på att hitta lösningar och möjligheter.

Hur bryter jag gamla tankemönster då?

– När vi pratar om det, påminner om det och nöter så bygger vi upp nya neuronnät i hjärnan. Gruppen kan vara medveten om det nya arbetssättet, men vanan gör att den lätt trillar in i gamla spår igen. Då är det enkelt som ledare att bli förbannad, men där måste ledaren ha respekt och förstå att då det blir vardag så hamnar man lätt i gamla vanor. Det tar tid att vänja sig vid nya arbetssätt och de måste nötas in, säger Malin Trossing.

Läs även: När moralen krockar med ledarskapet

Katarina Gospic påminner om striatum, hjärnans belöningsstruktur. Hon säger att vi har lättare att ta tag i en svår uppgift om den är uppdelad i delmål, då får vi snabba belöningar längs vägen mot det långsiktiga målet. Det är lätt att skrämma en medarbetare med att den exempelvis ska lämna in en rapport om tre månader. Om det i stället går att dela upp arbetet i delmål och ge belöning, exempelvis tydlig feedback – vad som är bra respektive vad som kan förbättras – kontinuerligt så får medarbetaren en belöningsreaktion från striatum efter varje uppnått delmål. Gospic säger att det är lite som att spela en fotbollsmatch, alla vill vinna och det gäller att spela så bra som möjligt och göra så många mål det går under en viss tid.

– Eftersom striatum vill ha mer och mer av belöningsduschen så kan vi få varje medarbetare att tydligt gå på mål, genom att sätta upp delmål. För att få en hel grupp att gå åt samma håll måste ledaren ta ner gruppen på individnivå och ha ett medarbetarsamtal varannan vecka med varje person i sin grupp. På så sätt fångar ledaren upp det som händer i organisationen, kan stoppa det som går åt fel håll och leda så att en medarbetare som är fel ute kommer rätt igen. Då kan man navigera en ganska stor organisation åt ett tydligt mål och få gruppen att indirekt samarbeta. Det är som vilken fotbollsmatch som helst, men det förutsätter att det finns ett mycket tydligt mål som organisationen ska gå emot, säger Katarina Gospic.

Läs även: En ledare måste engagera

I Erik Adetuns fotbollsstudie var spelarna väldigt öppna för tränarnas beslut. Ett skeende som beskrivs i studien är då klubben skulle slå ihop truppen och några av spelarna riskerade att uteslutas, ungefär som ett företagsuppköp med påföljande nedskärning. Inte heller där skapades konflikter.

– Ledarna informerade samtliga om vad som skulle hända en tid innan genomförandet. På så sätt fick spelarna två alternativ, se sig om efter en annan klubb eller jobba hårt för att ta en plats. Här är det svårt att få med samtliga på tåget, men genom en tydlig och ärlig kommunikation underlättade man för spelarna att förstå varför och vad de hade för alternativ. 

På frågan om spelarna var omogna, naiva och alltför lätt accepterade tränarnas beslut slår Erik Adetun tillbaka:

– Nej, snarare tvärtom. De spelare vi talade med hade ett väldigt moget och förstående förhållningssätt. De hade en tydlig inställning till att vilja vara bäst och att just de bästa skulle spela. Det i kombination med att tränarna kunde svara på frågan: ”Varför får jag inte spela?” genererade acceptans för situationen. Spelarna ansåg att det var upp till dem själva att ta en plats i laget, säger Adetun. 

Läs även: Våga ifrågasätta din arbetsplats