Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn
Marie Lilliesköld och Lars Jacobi på Centigo. Foto: Henric Lindsten.

Här behövs inga chefer

Det tog ett halvårs skissande vid köksbordet innan konsultbolaget Centigos struktur var klar. Men väl i gång har den chefslösa organsationen växt stadigt – om än i behärskad takt. För att modellen ska fungera krävs att alla drar åt samma håll.
Till ytan ter sig Centigos Stockholmskontor som en ganska vanlig arbetsplats så här, hösten 2014: trendriktigt inredd med espressomaskin i entrén, avskalade konferensrum med färgstarka detaljer och kontorslandskap där medarbetarna saknar fasta arbetsplatser. Men den som tittar närmare på den i dag 180 man stora organisationen upptäcker ett arbetssätt som fortfarande är ganska ovanligt i branschen – det chefslösa. 
 
Centigo kallar modellen Kollektivt ledarskap. Filosofin är att medarbetaren står i centrum och själv fattar besluten så långt som möjligt. Ett stort eget ansvar tros ge ökat engagemang i bolaget. Och om medarbetaren utvecklas gör företaget det också. 
 
– Om individen står i centrum tror vi att hon mår bättre och når ett bättre resultat, förklarar Lars Jacobi, utbildad i International business och med ett förflutet på Ericsson. 

Arbetar i dimensioner 

Centigo hjälper andra organisationer med långsiktigt hållbara förändringsprojekt inom bland annat affärsutveckling och IT. På arbetsplatsen finns inga avdelningar utan i stället dimensioner. På samma sätt pratar ingen om chefer utan om ledare, ansvariga och coacher – personer som ska vara någon som andra vill följa.  
 
– Centigos grundare insåg redan vid uppstarten av bolaget att det krävs rätt förutsättningar både ur ett kultur- och strukturperspektiv för att idén med eget ansvar ska fungera. Modellen har fungerat och inte behövt förändras så mycket, förklarar Lars Jacobi, som efter sju år på bolaget nu är en av 29 personer i ledningen.
 
Den kultur han beskriver handlar om att uppmuntra medarbetaren att själv vilja starta ett nytt internt utvecklingsprojekt, eller ta sig an en extern kund. Som stöd finns erfarna kollegor.  
 
– När våra konsulter levererar ett uppdrag finns en coach som stöttar och har det operativa ansvaret mot kunden, och även en partner som är ytterst ansvarig för kunden, förklarar Marie Lilliesköld, som började på Centigo direkt efter sina ekonomi- och ingenjörsstudier vid Uppsala universitet.

Rörlig lön

Strategiska beslut som rör Centigo tas av ledningsgruppen, ofta efter långa diskussioner tills mer eller mindre konsensus råder. I organisationen är grundregeln annars att Centigo inte tar på sig ett nytt konsultuppdrag om ingen medarbetare frivilligt nappat på det. Men här har även pengar ett finger med i spelet. En del av lönen till Centigos anställda är nämligen rörlig och baseras bland annat på levererade uppdrag, anställda som kommer direkt från utbildningen undantagna. Både Marie Lilliesköld och Lars Jacobi förstår att upplägget kan vara stressande, men tycker själva att fördelarna överväger. 
 
Samtidigt lockar systemet till sig människor med viss tävlingsinstinkt. Centigo kan ses som en marknadsplats där medarbetaren måste visa upp vad hon kan, förklarar Marie Lilliesköld. 
 
– Men med tanke på upplägget är det väldigt lite konkurrens, säger hon.  

Fakta

Centigo finns i Stockholm, Malmö, Bangalore och Shanghai och har vuxit stadigt sedan starten 2002. Nya medarbetare anställs via kontakter eller genom bolagets konsultprogram för nyexaminerade, då främst universitetsutbildade ekonomer och civilingenjörer.  

Mer på civilekonomen.se