Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn

Chefer agerar snabbt mot avvikande anställda

Chefer är snabba på att hantera anställda som inte levererar, följer regler eller är samarbetsvilliga. Forskaren Kristina Sutter-Beime har skrivit en ny avhandling om avvikande anställda. Nu har hon fått Wallanderstipendiet på drygt 1,7 miljoner kronor för att forska vidare.

Det var när Kristina Sutter-Beime studerade mobbning på arbetsplatser som hon upptäckte att chefernas perspektiv saknades. Forskning som beskriver hur den drabbade individen upplever situationen fanns det betydligt mer av. Hennes nyfikenhet väcktes. Hur agerar egentligen chefer i situationer med anställda som inte passar in? Det blev utgångspunkten för avhandlingen Den avvikande anställda: En studie om den disciplinära processens misslyckande.

Läs mer: Ledarskapet avgör arbetsmiljön

– Det som förvånade mig var att cheferna gärna ville prata om de här problematiska situationerna. Det var också fascinerande att se de övergripande mönster som fanns i hanteringen, cheferna såg sig som ensamma i processen men det fanns inte några unika fall, berättar Kristina Sutter-Beime, forskare vid Örebro universitet.

I avhandlingen kategoriseras fyra typer av avvikelser hos anställda: 

  • Rationell nyttologik som handlar om prestation, kompetens, förmåga, engagemang i arbetsuppgifterna och närvaro.
  • Byråkratisk logik som innebär att inte stjäla, följa regler, hierarkin, inge gå bakom ryggen och uppfylla sin roll.
  • Social logik där en individ kan vara otrevlig, saknar förmåga att samarbeta eller lägger sig i vid fel tillfällen.
  • Kulturell logik betyder att en individ har brutit mot arbetsplatsens norm på ett mer svårdefinierbart vis. Hen skapar så mycket friktion och obehag att det har blivit ett problem.

Kristina Sutter-Beime fann att cheferna är snabba att gå till handling när det gäller de här anställda som inte platsar. Steg ett var att upprätta en handlingsplan med mål och uppföljningar. Man försökte hitta en lösning i samråd med den anställde. I fall där det handlade om social förmåga kanske en psykolog eller företagshälsovården kopplades in. Självkorrigerande samtal med den anställde, där man ville få hen att förstå problemet, var vanligt. Men om inte läget förbättrades så bestämde sig cheferna för uteslutning – och den anställde köptes ut, sa upp sig frivilligt eller omplacerades. 

Läs även: Kostnaden för en dålig arbetsmiljö

– Samtliga avvikande anställda uteslöts på ett eller annat vis. I något fall handlade det om en omplacering tjugo mil bort. Det finns en stark förväntan på chefen att vara handlingskraftig genom att lösa situationen, om inte så blir chefen en del av problemet.

I fallen med kulturell logik, där det mer handlar om en känsla, tog det längre tid för cheferna att agera än i övriga fall. Men även här blev konsekvensen med uteslutning så småningom. 

Kristina Sutter-Beime hoppas att avhandlingen kan fungera som ett underlag för reflektion och fortsatt diskussion i olika sammanhang. Avhandlingen tar inte ställning för vad som är lämpliga eller olämpliga lösningar på problem med avvikande anställda. 

Vad blir nästa steg i din forskning?

– Jag vill eventuellt titta på utvecklingssamtalet mellan chefen och den avvikande anställde. Här saknas också litteratur om hur samtalet uppfattas av dels chefen och dels den anställde. Målet blir återigen att förstå olika sidor av ett problem, inte föra fram lösningar.

Läs också: Feedback utmärker en bra arbetsplats 

Mer från: , , ,

Mer på civilekonomen.se