”Det finns inget som jag inte kan göra”

En kvinna i mörkt, uppsatt hår, svart kjol och svartvit-prickig kavaj står omringad av människor i receptionsfoajén. Hon gestikulerar med armarna när hon pratar och åhörarna fäster koncentrerat sina blickar på henne.

– Nu samlar vi kraft och koncentrerar oss på jobbet, säger hon och möts av applåder. 

Detta är Azita Shariati, vd på Sodexo i Sverige. När vi träffar henne för en intervju i början på september har hon precis avslutat ett frukostmöte för personalen på företagets huvudkontor i Stockholm – en återkommande händelse som hon har infört som vd. Just detta möte handlar om att Sodexo stänger böckerna i september och påbörjar ett nytt bokslutsår. Hon berättar om företagets ekonomiska mål och att nya satsningar på tillväxt väntar. 

– De här frukostmötena är viktiga och något som vi uppmanar alla chefer på Sodexos olika arbetsplatser att ha. Mötena skapar delaktighet, vilket är viktigt för att vi gemensamt ska kunna nå våra mål, säger hon när vi har slagit oss ner i ett inglasat mötesrum. 

Azita Shariati är uppvuxen i Teheran med en pappa som var bankdirektör och en mamma som var sjuksköterska. Hon säger att hon i lika delar har blivit formad av föräldrarnas yrken – av pappa fick hon intresset för ekonomi (”jag hörde ofta ord som ’årsbokslut’, ’räntor’ och ’världsekonomi’ när jag var liten”) och av mamma engagemanget för samhällsutveckling. 

– Min uppväxt gav mig självsäkerhet om att det inte finns något som jag inte kan göra. Allting är möjligt, även om det kan vara tufft. Samtidigt har jag förstått att man inte kan lyckas ensam, utan att man måste omge sig med kompetenta personer och arbeta genom andra.

För Azita tog livet en ny vändning när hennes blivande man Farzin – som hon träffade när hon var 15 år – tvingades fly till Sverige för att undvika militärtjänstgöring i kriget mellan Iran och Irak under 1980-talet. Han kom till Göteborg 1986 och ungefär två år senare flyttade Azita till västkuststaden, som så kallad kärleksinvandrare. 

Det tog drygt ett halvår att lära sig svenska. Hon läste in högskolebehörighet via Komvux för att ett par år senare utbilda sig till kostekonom vid Göteborgs universitet, samtidigt som hon läste kurser i statistik, ledarskap och marknadsföring vid Handelshögskolan. När paret flyttade till Stockholm – hennes man fick jobb på ett företag i Nynäshamn – kom Azita i kontakt med Sodexo-koncernen. Det multinationella bolaget, som har verksamhet i åttio länder, erbjuder servicetjänster inom måltider (till exempel till skolor, personalrestauranger, sjukhus och äldreboenden), hjälpmedelsverksamhet, lokalvård och fastighetstjänster.

Året var 1998 när Azita fick en anställning som ambulerande restaurangchef i Stockholms län. Hon skulle ersätta chefer när de var på semester eller vid sjukdom. Men hon trivdes så där. Hon märkte att arbetsgruppen som hon skulle leda redan hade en inarbetad struktur sedan tidigare och i egenskap av ledare blev hon överflödig. Följden blev att Azita i stället fick utföra ”vanliga” arbetsuppgifter: stå i kassan och ta betalt, diska eller portionera mat.

– Jag gjorde samma saker som restaurangbiträdena trots att jag skulle vara restaurangchef. En dag gick jag till chefen och sa att jag nog är landets dyraste restaurangbiträde och så lämnade jag in en ansökan om uppsägning. 

Men hon fick inte säga upp sig. 

– Chefen sa att Sodexo hade andra planer för mig och det stämde, säger Azita, ler och tillägger:

– Jag menar inte att restaurangbiträden inte har värdefulla arbetsuppgifter. Deras tjänster är viktiga. Men jag är inte rätt person för att stå och ta betalt. Min styrka ligger i ledarskap och ekonomi. 

Gjorde karriär

Azita påbörjade en stadig karriärresa inom företaget. Hon blev distriktschef, regionchef, försäljningsdirektör, affärsområdeschef och därefter Sverigechef och slutligen, sedan mars i år, vd för Sodexo i Sverige och administrativ direktör i Danmark.  

– Jag har lyckats med den här klättringen för att jag är drivande och optimistisk. Jag ger mig inte utan försöker se möjligheterna även om utmaningarna är tuffa. Det smittar av sig på andra också. 

Om man söker på Azita Shariati på nätet framgår snabbt att hon ofta förknippas med begreppet mångfald. När Azita år 2010 utnämndes till Sverigechef var hon med om att starta ett nytt jämställdhetsprogram. Hon visste att ungefär sextio procent av de som tar högskoleexamen är kvinnor och att utmaningen för företagen är att få in deras kompetens och kunskap i verksamheterna. Detsamma gällde för Sodexo i Sverige som vid tidpunkten hade drygt 32 procent kvinnor på ledande befattningar – enhetschefer, segmentsansvariga och distriktschefer. Programmet hade som mål att femtio procent av de ledande befattningarna i företaget skulle utgöras av kvinnor år 2015. Målet gällde även för ledningsgruppen som vid tidpunkten bestod av 14 procent kvinnor. Strategin satte press på rekryteringsavdelningen. 

Programmet blev framgångsrikt. I dag, drygt ett år före målgång, har Sodexo 46 procent kvinnor på ledande befattningar – vilket även inbegriper ledningsgruppen som Azita styr över.

Azita menar att många företagsledare diskuterar jämställdhet och har stora visioner, men i praktiken händer lite. Det är först när företagsledningen har frågan högt på sin vardagliga agenda och implementerar och följer upp nya strategier för ökad mångfald som man ser resultat, menar hon. 

– Anledningen till att vi har lyckats så bra är att Sodexo har mångfald och inkludering som en av fyra strateg­iska pelare. Jämställdhet är högt uppe på agendan hos vår koncern­ledning, säger Azita.

Den interna rekryteringsavdelningen liksom de externa rekryteringsbolag som Sodexo anlitar måste ta hänsyn till underrepresenterade grupper vid en anställning – oavsett nivå i företaget. På den sista ”shortlisten” bestående av tre personer före en anställning måste minst en person från en underrepresenterad grupp finnas med. Detta är en del av den rekryteringspolicy som Azita införde när hon var Sverigechef. 

– Vår erfarenhet är att mångfald berikar på många olika sätt. Till exempel vidgar den perspektiven, ökar innovationskraften och kreativiteten samt stoltheten hos våra medarbetare, säger Azita.

Du har sagt att du är emot kvotering, men samtidigt låter det som om ert rekryteringssystem handlar om kvotering? 

– Jag ser det inte som att vi kvoterar, men däremot tycker vi att det är viktigt att inkludera personer från en underrepresenterad grupp, det påminner oss om att ”titta utanför boxen”.

Vad är viktigast, rätt kompetens eller mångfald vid en rekrytering?

– Vi väljer den personen som vi tror passar bäst på den tjänst vi ska tillsätta. Det handlar om kompetens men också sammansättningen i arbetsgruppen.

I Norden har företaget 11 000 anställda (varav 8 000 i Sverige) och omsätter 7,5 miljarder kronor. Kanske är det med tanke på företagets storlek som Azita under hela vår intervju återkommer till vikten av inkludering och kommunikation. De är två byggstenar i hennes ledarskapsfilosofi. En del av hennes stadiga karriärklättring inom Sodexo berodde på att hon hela tiden kände sig uppmärksammad och fick nya utmaningar och nytt ansvar för att utvecklas. På samma sätt vill hon att alla anställda ska känna – oavsett position. Därför genomförs regelbundna medarbetarundersökningar och arbetsplatsträffar där cheferna kan informera personalen om den nuvarande situationen och även ta emot återkoppling. 

Men samtidigt som inkluderingen och kommunikationen är en framgångsfaktor, så är det också en utmaning och ibland en brist. I januari skrev Kommunalarbetaren en artikel om att en grupp lokalvårdare på Sodexo riktade kritik mot företaget på grund av stora arbets­ytor. Azita säger att de hade infört en ny arbetsmetod för lokalvården och förändringen innebar en omställning för personalen.

– Vi utbildade all personal inför skiftet, men det krävdes repetitionsutbildningar och det hade vi initialt inte räknat med.

Tack för tydlighet

Trots att Azita ser Sverige som sitt naturliga hem har hon försökt bevara en del av den iranska kulturen, någonting som också har präglat hennes ledarskap. Hon är tydlig och beslutsam och blandar upp det med mer svenska element som vikten av att lyssna och jobba för laget. 

– Något jag har lärt mig i Sverige är att man ibland ska linda in det man vill ha sagt. Jag har försökt göra det ibland, men ändå är det folk som säger ”tack för att du är så tydlig!” När jag säger något så vet folk att jag menar det. Tydligheten har jag med mig från den iranska kulturen. 

Hur ser du på din karriär?

– Jag är jättestolt. Jag började långt ner och är nu på toppen. Jag har lärt mig att det är jag själv, som individ, som sätter gränsen för vad jag kan göra. Samtidigt hamnade jag på ett företag som har trott på mig och som hela tiden har gett mig mer ansvar. Det är fantastiskt.