Fredrik Hähnel om att bygga lojalitet med personligt ledarskap
Det är föga överraskande att Alibaba ansågs vara det mest eftertraktade företaget när svenska företaget Universum nyligen i sin årliga undersökning ställde frågan till unga kineser på väg ut i arbetslivet var de helst vill jobba. Lite beroende på kategori så hamnade Tencent eller Huawei på andra plats, före till exempel Apple och Google.
Det är ett tecken i tiden att kinesiska företag, som länge dominerat den inhemska marknaden och som nu även blir alltmer kända internationellt, är mer populära än utländska aktörer. Så har det inte alltid sett ut. När jag först började jobba i Kina på 1990-talet drömde de flesta unga kineser om att få jobb på ett utländskt, snabbexpanderande företag. Det gav både prestige, språkkunskaper, möjligheter till vidareutbildning på huvudkontoret i Europa eller USA och var mer välbetalt.
Läs även: Det här lockar toppföretagen talangerna med
En av de största utmaningar som jag själv stått inför under alla år som chef i Kina har varit hur man bygger in en bestående lojalitet mellan arbetsgivare och arbetstagare i en snabbväxande miljö där företaget jag företräder må vara stort och populärt hemma i Sverige men är litet och relativt okänt på den lokala marknaden. Som mest hade vi under ett år 25 procents personalomsättning i Shanghai och det var omöjligt att enbart med monetära incitament locka till sig duktiga medarbetare och köpa personalens lojalitet.
”Jag la minst lika mycket tid på att branda mitt lokala kontor och mig själv som chef.”
Taktiken som jag blev nödgad att använda för att knyta mellanchefer och viktiga specialister till oss var att blanda skräddarsydda karriärprogram med ett ganska stort mått av personlig branding. Jag la minst lika mycket tid på att branda mitt lokala kontor och mig själv som chef och skapa en personlig lojalitet mellan mig och mina nyckelmedarbetare som jag la på att applicera vår globala företagskultur och bygga vårt varumärke.
Genom att jag kan det lokala språket har det alltid varit lättare att etablera en personlig kontakt med personalen, och jag spelade under mina år i Shanghai mycket på den skandinaviska ledarstilen med ett informellt chefskap, stor insyn i beslutsfattandet och mycket stora friheter att själv sätta sina mål och planera sin arbetstid. Där kunde inte hierarkiska, kinesiska företag konkurrera.
Läs även: Medarbetarna styr bilden av företaget
Jag la också mycket krut på att anpassa företagskulturen till lokala förhållanden. Till exempel ändrade jag alla ”fredagsdrinkar” till ”fredagsmat” eftersom jag upptäckte att inga av mina kinesiska anställda drack alkohol och att den dryckeskultur som mitt eget land tycker är naturlig inte alls passar in i ett land där allt fokus ligger på att äta. När vi i stället beställde mat och serverade te blev stämningen fantastisk och alla älskade plötsligt våra sammankomster för att fira framgångar.
Samma sak gällde när jag försökte implementera den feedback-kultur som är en väldigt central del av vår globala företagskultur. Till en början blev det bara pinsamt tyst när jag undrade om någon hade frågor eller synpunkter på mina chefsmonologer. För att bana vägen började jag plantera frågor hos utvalda i personalen och med tiden började de lokalanställda vänja sig vid att man faktiskt kan ställa frågor till chefen och uttrycka synpunkter inför hela gruppen.
Läs även: Så hanteras topptalangerna av företagen
Tittar jag tillbaka så var strategin med ett stort mått av personligt ledarskap extremt framgångsrik i en mycket kritisk fas. Problemen uppstod när jag till sist slutade för ett nytt jobb och flera av mina viktigaste medarbetare som stod för stabilitet också valde att lämna när jag inte var kvar. Självfallet har jag funderat på om jag borde lagt mer krut på att skicka medarbetarna till Sverige och utveckla lojaliteten till företaget, men än i dag tror jag att det personliga ledarskapet och den lokala företagskulturen aldrig kan ersättas med ett centralt, institutionaliserat arbetsgivarvarumärke i den typ av entreprenörsverksamhet i utlandet som jag ägnat större delen av min karriär åt. De två måste gå hand i hand och komplettera varandra.
Fredrik Hähnel är chef för SEB i Kina. Han har bott och arbetat i Kina i över 15 år.
