Vem tar kontrollen?
Tänk dig en person som jobbar som controller. Tänk dig sedan en typisk HR-specialist. Visst får du upp olika bilder på näthinnan?
Men även om både stereotyperna – och även de faktiska arbetsuppgifterna – skiljer sig åt så påminner verksamheterna mycket om varandra. Båda sysslar med styrning, målet är att påverka i positiv riktning. Och både controllers och HR-personal ägnar sig åt utvärdering och kommunikation.
– Utifrån det perspektivet är det inte särskilt konstruktivt att de två avdelningarna kör varsitt eget race, säger Göran Nilsson, lektor i företagsekonomi vid Uppsala universitet som forskar om management och styrning.
Hans erfarenhet, både från sin tid i näringslivet och som forskare, är att det ofta råder vattentäta skott mellan funktionerna.
– Många ekonomichefer och controllers är måttligt imponerade av HR. Det handlar om väldigt olika personer som har svårt att kommunicera med varandra, säger han.
En förklaring är att HR-funktionen tidigare haft en lite undanskymd roll: ”Det är de som ser till att det finns folk på plats och att de får löner.” Men detta förändras, enligt Göran Nilsson, i takt med den allt hårdare kampen om kompetens. Arbetsgivare i dag behöver mer kvalificerade medarbetare samtidigt som yngre akademiker är mer flyktiga än tidigare generationer. Därmed har HR fått en viktigare roll.
Problemet med olika styrsystem är att det skapar förvirring i organisationen, enligt Göran Nilsson. Medan controllerfunktionen utvärderar kostnadseffektivitet har HR-funktionen kanske fokus på vad medarbetarna har lärt sig under året. Båda sakerna är viktiga, men olika styrsystem från olika håll skapar förvirring.
– Det finns därför mycket att vinna på att inte ge dubbla budskap utan vara tydlig med vad det är som är viktigt för organisationen att följa upp. Att föra ihop behovet av kostnadskontroll med input som hjälper den enskilde medarbetaren att bli bättre i framtiden.
Göran Nilsson uppmaning är således att controllers och HR-medarbetare ska börja samarbeta i mycket större utsträckning. Genom att sätta sig ner och prata ser man varandras styrkor och svagheter.
– Ta reda på vad de andra gör, sträva efter samsyn och integrera avdelningarnas arbete. Om både controlling och HR kan inse fördelarna är det svårt för dem att säga nej. Risken är annars att man slår undan benen för varandra. Eller att ett system tar över, och dödar det andra, slår Göran Nilsson fast.
Han är kritisk till många traditionella styrsystem. Tillsammans med Lennart Francke har han skrivit den uppmärksammade boken ”Det agila företaget: Fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld”.
– Budgetering fungerar inte i dagens osäkra värld, och då syftar jag inte på coronapandemin. Det var inte stabilt innan heller och kommer knappast att bli det i framtiden heller.
Ett agilt ledarskap fokuserar på tillit snarare än på detaljer, på inre motivation snarare än yttre bonus och på anpassning snarare än på planering.
Göran Nilsson ser en tydlig koppling mellan ett agilt förhållningssätt och närmandet mellan controlling och HR.
– Traditionell styrning främjar inte en agil utveckling. Micromanagement, oavsett om det handlar om HR eller controlling, undergräver motivationen och engagemanget. Medarbetarna gör det som ser bra ut i utvärderingen, säger han.
Men funkar det verkligen att ha ett agilt förhållningssätt när det handlar om controlling? Det kan ju upplevas som en motsägelse.
Absolut menar Frida Mangen som driver eget konsultbolag inom HR och förändringsledning och som regelbundet kan höras i ”Agila HR-podden”.
– Vi är alla programmerade för att vilja ha kontroll, att veta var faran befinner sig. Inom både HR och controlling försöker man behålla kontrollen genom styrdokument, uppföljningar, policies och processer.
Enligt Frida Mangen leder dock en sådan styrning bara till en illusion av kontroll.
– Det mesta vi gör inom HR och finans är ”regndans”. Vi tror att vi är viktiga, men vilket värde har vi egentligen för organisationen? I en allt komplexare värld måste kontrollfunktionerna vara anpassningsbara.
Ju mer styrda och mindre anpassningsbara vi är i osäkra situationer desto mer förlorar vi kontrollen, menar Frida Mangen.
– Inte minst nu i coronatider då måste vi förändra mycket på så kort tid. Det finns en rädsla för att förlora kontrollen: förlorar jag då min status och riskerar mitt jobb?
Så kan du som chef välja att hantera coronakrisen
Med ett flexibelt kontrollsystem där styrfilosofierna hänger ihop hela vägen, blir medarbetarna mycket tryggare, konstaterar Frida Mangen.
– Därför är det så viktigt med ett närmande mellan controlling och HR. För att en organisation ska leva upp till behovet av snabb förändring måste processerna kunna anpassa sig och styra åt samma håll. Annars riskerar de att bli flaskhalsar och då kommer man snart att vara utkonkurrerad, säger Frida Mangen.
Göran Nilsson betonar behovet av att våga släppa kontrollen, inte minst på chefsnivå.
– Ett agilt ledarskap kräver en inre trygghet och mod. Men ju mer utbildad och specialiserad du är ju mindre flexibel blir du ofta. Och desto större blir svårigheterna att kommunicera med andra yrkesgrupper som också är specialiserade.
För att lyckas integrera styrningen krävs modet att blanda personal från controlling och HR och ha tvärfunktionella grupper.
– Man riskerar kanske att tappa kompetensutvecklingen inom sin specifika profession. Men fördelarna är så mycket större – för både medarbetarna och inte minst för organisationen, säger Göran Nilsson.
Större trygghet med säker rekrytering
Annons:
