För att leda bra krävs ett visst mått av ifrågasättande

I takt med att maskininlärning och artificiell intelligens utvecklas och används i allt fler sammanhang kommer förväntningar på förändringar hos både organisationer och individer. Många yrkesroller behöver anpassas till de nya förutsättningarna, och controllerrollen är inget undantag. 

När robotkraft kan användas till allt från datasammanställning till analyser och prognoser förstärks behovet av att controllern kan ansvara för att omvandla prognoser till strategier – och att vara en drivande kraft för att få strategierna att bli handling. I en tid som präglas av innovationer och disruption blir controllern också en ”förändringsagent”.

Det här innebär ett ökat fokus på att agera som en informell ledare, där det då kommer in krav på förmågor inom allt från kommunikation till gruppdynamik. Det blir en reviderad form av styrning, med målet att få genomslag för strategierna i verksamheten.

Läs mer: Hjärnkoll på ekonomistyrning

Samtidigt dyker det upp nya rön kring just styrning och ledarskap. Mats Alvesson, professor på Företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet, pekar på risken med en alltför ”mekanisk” styrning utifrån regelverk och KPI:er – nämligen att det sprids något han kallar ”funktionell dumhet” i organisationen.

– Funktionell dumhet innebär att man anpassar sig till dominerande tänkande och förhållningssätt utan självständighet, kritiskt sinnelag och reflektion. Man tänker innanför boxen – och anpassar sig till vad som föreskrivs. Man gör som alla andra, vad som förväntas, säger han. 

Det här leder bland annat till en hel del slöseri med tid och resurser samt, när tendenserna får härja fritt, en bristande känsla av meningsfullhet hos medarbetarna.

”Funktionell dumhet är oerhört populärt och spritt. Det är jobbigt att tänka själv, svårt att stå emot vad som låter tjusigt och bra. Enklast är att allmänt följa tropp. Men bara för att alla andra verkar göra något, behöver det inte vara vettigt.”

Mats Alvesson beskriver tillsammans med medförfattaren André Spicer detta i den nya boken Dumhetsparadoxen, där de också pekar på vikten av ”negativ kapacitet”.

Läs även: Förstå din jobbiga kollega 

– Det är förmågan att inte flyta på och ställa upp på allt som låter tjusigt och bra – men som inte tål en närmare granskning. Negativ kapacitet innebär att kunna fråga sådant som: Vad betyder egentligen det här? Är detta genomtänkt? Var kommer det ifrån? 

Annorlunda uttryckt: Mats Alvesson tycker att det allmänt finns för mycket av det han kallar ”lallande positivitet” – och för lite av kritisk genomlysning och motiverat nej-sägande. Men hur kan då styrningen förebygga den här utvecklingen?

– Bra och engagerade medarbetare vet som regel själva vad som bör göras i situationer som kräver omdöme och situationsanpassning. Då är det lämpligt att hålla nere styrandet. Problemet är förstås att måttlig förmåga och bristande engagemang är vanligt. Då är utgångspunkten en långt driven delegering, men med ansvarsutkrävande genom koll på resultat – kvantitativt och kvalitativt.

Det här för tankarna till en ledarskapsmetod som blivit allt mer omtalad inom framför allt offentlig sektor på senare tid: tillitsbaserad styrning. 

Läs också: Locka fram medarbetarnas superkrafter

– Enkelt uttryckt kan man säga att det finns två extremlägen inom styrning: total detaljgranskning respektive total tillit. Ingen av ytterligheterna är att rekommendera, men det är tydligt att tendensen de senaste decennierna har varit en förskjutning åt ökad granskning, säger Göran Nilsson, universitetslektor på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet.

Inom offentlig verksamhet hänger denna förskjutning ihop med utbredningen av New Public Management, NPM, som syftar till att reformera organisationen och styrningen inom dessa verksamheter så att de mer liknar det privata näringslivet. Vilket då har fått motreaktioner, inte minst i form av Tillitsdelegationen, en statlig utredning med målet att styrningen av den offentliga förvaltningen i högre utsträckning ska baseras på tillit.

– Det har varit mycket fokus på utvärderingar och resultatmätningar, men det blir lätt alltför trubbiga mått som medarbetarna upplever dåligt speglar deras prestation. 

Granskningstrenden ska dock inte enbart skyllas på NPM, menar Göran Nilsson.

– Det måste sägas vara en rätt naturlig mänsklig reaktion när vi alla upplever hur förändringstakten runt om oss ökar. Vi söker då några fasta punkter. Fast den kontroll som en ökad granskning kan upplevas leda till är bara en illusion, för den gör ju inte världen mindre dynamisk men ofta organisationen mindre flexibel, konstaterar han.

Läs om: Feedback framgångsfaktor

Effekterna av en överdriven granskning blir bland annat frustrerade chefer och medarbetare med en stadigt minskande motivation. Dessutom, konstaterar han, riskerar man att den leder till en form av window-dressing:

– Det visar sig att detaljgranskning påfallande ofta leder till friserade siffror, det vill säga utfall som anpassats efter förväntningarna. Vilket förstås inte gynnar företaget, utan snarare bli destruktivt i förlängningen.

Genom att vrida pendeln från granskning mot ökad tillit finns det alltså mycket att vinna – Göran Nilsson räknar upp sådant som ökad kreativitet, lojalitet och motivation bland medarbetarna. 

– Det blir roligare att jobba – och det bidrar starkt till att de blir mer måna om att se till helheten och arbeta långsiktigt. En stor risk med överdriven granskning är att det leder till intern konkurrens. 

Läs också: Första hjälpen för nya chefer

Artikeln berör en del av det som tas upp på Controllerdagen den 3/4-19. Vill du veta mer, läs mer och anmäl dig här.