Ledarskap utmanas i det digitala arbetslivet

Carina Beckerman, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, intervjuade vid ett tillfälle flera hundra mellanchefer på en myndighet med virtuella team där medarbetarna satt spridda på olika orter. Det visade sig att ledarskapet utmanas i det digitala arbetslivet.

Läs också: Svårt hantera det digitala arbetslivet

– Över 90 procent av ledarna kände själva stress som var orsakad av virtualiteten. De levde med en känsla av att de inte var där de borde vara, säger hon.

En svårighet för ledarna var att skapa teamkänsla. Det blev väldigt lätt en ”vi-och-dom”-situation. 

– Det berodde bland annat på utmaningen att informera alla lika mycket och samtidigt. Det är nära tillhands att först prata med dem som man har nära sig.

Något annat många tyckte var problematiskt, var att kunna upptäcka och ge stöd till teammedlemmar.

– Det behöver finnas en kultur och en medvetenhet om att personer själva aktivt måste berätta för sin chef om de behöver stöd, säger Carina Beckerman.

Virtualiteten uppmuntrar till en återgång till ett mer hierarkiskt ledarskap, menar hon – trots att det kan vara lätt att tro det motsatta.

– Det blir svårare att nå konsensus med virtuella team. Och en sådan organisation blir mer känslig för otydliga rutiner som lätt kan leda till stress. I många situationer är det då bättre att peka med hela handen.

Läs även: Distansarbete efter godkännande

Christin Mellner, fil.dr och forskare vid Psykologiska institutionen, Stockholms universitet, menar att det krävs tre komponenter i ett ledarskap där medarbetarna har flexibla arbetsvillkor: stöd, återkoppling och tydliga mål.

– De flesta medarbetare behöver i första hand stöd med att sätta gränser för hur mycket de jobbar och i vilken utsträckning jobb och fritid integreras.

Återkopplingen måste ske vid täta och relativt regelbundna återkommande avstämningar. Traditionella medarbetarsamtal en gång per halvår räcker inte.

– Återkopplingen ska vara konstruktiv och kopplad till tydliga mål, både övergripande mål för verksamheten och den enskilda medarbetarens roll. Målen ska vara långsiktiga och nedbrutna i mindre delar.

Enligt Christin Mellner har många chefer svårt att hinna med såväl individuella samtal som verksamhetsutveckling, då mycket tid går åt till administration och möten.

– Även stora personalgrupper försvårar då man inte hinner lära känna alla. Studier visar att man bör undvika att ge chefer ansvar för mer än cirka 20 medarbetare, säger hon.

Hon pekar också på att ledare kan ha nytta av tekniska lösningar för att förebygga stress, som att ställa in så att jobbmejl man skriver på kvällen skickas iväg först följande morgon.

– Det viktiga är hur man agerar som chef, inte vad man säger.   

Läs mer: Så lyckas du som chef