Destruktivt ledarskap – en tickande bomb

Mycket av det som skrivs om ledarskap fokuserar på hur du ska vara en bra chef. Många gånger handlar det om att skapa en god arbetsmiljö eller hur du inspirerar dina medarbetare. 

Nu ökar intresset för den motsatta sortens ledarskap – den som inte är konstruktiv, utan istället riskerar att bland annat försämra situationen för medarbetarna. Det handlar alltså om destruktivt ledarskap. En av anledningarna till att detta börjar uppmärksammas är en större medvetenhet om vad detta ledarskap kan leda till, som höga kostnader för ohälsa och försämrad produktivitet.

Läs mer: dålig arbetsmiljö en dyr historia

En av dem som ägnar sig åt dessa frågor är Maria Fors Brandebo, forskare på Försvarshögskolan i Karlstad och en av författarna till boken ”Destruktivt ledarskap” som gavs ut tidigare i år. 

– Jag har aldrig träffat någon som har sagt att de bara har haft bra chefer. Det är ett utbrett problem som bör bemötas från olika håll, säger hon.

Maria Fors Brandebo konstaterar till att börja med att det finns två olika dimensioner av destruktivt ledarskap: när det påverkar medarbetare respektive när det innebär försämringar för organisationen. Vanligast är att utgå från det som direkt berör medarbetarna (vilket förstås i sin tur får konsekvenser för organisationen).

– Det är viktigt att vara medveten om att det är medarbetarens perspektiv som gäller, det vill säga att det är hans eller hennes upplevelse av att arbetet försvåras eller hälsan påverkas som är avgörande. Inte hur chefen eller någon annan i organisationen bedömer situationen.

Läs även om hur ledarskapet avgör arbetsklimatet

Hon pekar också på en annan ”fallgrop”, nämligen att man tar hänsyn till chefens intentioner – vilka inte alls behöver vara avgörande för hur konstruktivt eller destruktivt ledarskapet är. Det har utkristalliserats fyra grundläggande typer av destruktivt ledarskap (se längst ner), men man kan också mer övergripande tala om passiva respektive aktiva beteenden.

– En passiv ledare kan mycket väl vara väldigt trevlig och på allvar måna om sina medarbetare. Trots uppriktigt goda intentioner kan ledarskapet bli destruktivt, till exempel om det genom passivitet försvårar för medarbetarna, skapar en frustration eller i förlängningen missgynnar organisationen, säger Maria Fors Brandebo.

Det handlar om ledare som exempelvis är osäkra, konflikträdda, otydliga eller har svårt att fatta beslut. 

– Detta är svårt att hantera, bland annat eftersom det kan vara mindre synligt än det aktivt destruktiva ledarskapet där chefen ofta är betydligt mer egocentrisk och bestraffar, begränsar eller hotar medarbetarna.

Läs mer: sambandet mellan psykisk ohälsa och chefens krav

Dessutom är det inte lika lätt att konfrontera en ledare som agerar passivt och den typen av ledarskap leder ofta till stark frustration eller en osäkerhet om ansvar och rollfördelning hos medarbetarna.

– Faktum är att ett aktivt destruktivt ledarskap kan göra att en bra arbetsgrupp blir ännu starkare, eftersom de får ett tydligt gemensamt hot – chefen – att värja sig mot. Passivitet brukar istället leda till att gruppen blir splittrad och att vissa medarbetare blir självutnämnda ledare för att kunna hantera olika situationer.

Det finns en rad olika tänkbara konsekvenser av ett destruktivt ledarskap. Till att börja med kan den dåliga arbetsmiljön förstås påverka medarbetarens hälsa. Sedan 2010 har långtidssjukskrivningarna ökat med 80 procent. Och psykisk ohälsa står enligt Stressforskningsinstitutet för nära 60 procent av denna ökning. Hur mycket av detta som är direkt arbetsrelaterat och dessutom kopplat till destruktivt ledarskap är dock outforskat.

Något som i alla fall är säkert är att negativa upplevelser har större påverkan än positiva.

– Det som vi upplever som destruktivt sätter sig djupare i oss, och känslorna håller i sig längre, jämfört med när vi är med om positiva upplevelser, berättar Anna Nyberg, som arbetar vid Stressforskningsinstitutet, Stockholms universitet.

Läs om: stresssignalerna du behöver se upp med

En av förklaringarna kan vi finna långt tillbaka i den mänskliga evolutionskedjan, när vi drevs av olika hot i omgivningen i kampen om överlevnad. I modern tid kan en av följderna bli att dåliga ledarbeteenden ger starkare och mer varaktiga effekter än det goda, konstruktiva ledarskapet.

Enligt Anna Nyberg är det dock inte stress och ohälsa hos medarbetarna som har starkast samband med ett destruktivt ledarskap. 

– Åtminstone inte inledningsvis, däremot skulle det kunna bli allt mer framträdande ju längre en person utsätts för destruktivt ledarskap. Det starkaste sambandet ser man med attityden mot ledaren och hur medarbetaren agerar på arbetet. Medarbetaren börjar till exempel maska på jobbet eller tar längre raster. Det brukar också bli en ökad korttidsfrånvaro, vilket kan vara en form av passivt motstånd.

Det får förstås i sin tur tydliga effekter på produktiviteten och ger i förlängningen ett försämrat resultat. Organisationen kan även drabbas på andra sätt, till exempel genom att medarbetare slutar eller att de får en negativ bild av arbetsgivaren och börjar sprida ett dåligt rykte.

Läs om: kraven på framtidens ledarskap

Anna Nyberg lyfter även fram en annan aspekt av det destruktiva ledarskapet, nämligen att det inte enbart behöver vara en fråga om en enskild ledares beteende – utan att det många gånger går att peka på någon slags grogrund i organisationen.

– I ett vidare perspektiv kan man ställa sig frågan vad det är för situation och förutsättningar som gör att en destruktiv ledare får en ledarposition. Inom politiken går det att hitta exempel på hur en destruktiv ledare som plockar upp människors behov i ett instabilt läge kan bli framgångsrik. Samma sak kan förstås hända i näringslivet.

Det innebär då att medarbetarna blir följare eller medskapare i processen som uppmuntrar och upprätthåller de destruktiva beteendena.

Läs även om mobbning

– Som regel har dessa medföljare en – medveten eller ej – bild av att de själva har något att vinna på att stötta ledaren, säger hon.

En destruktiv ledare riskerar alltså att göra stor skada, både vad gäller medarbetare och organisation. Men hur ska man då agera för att komma tillrätta med problemet?

Enligt Anna Nyberg är det många gånger svårt för en person som blir utsatt att göra något åt situationen. Att konfrontera chefen med sina tankar om att han eller hon gör ett dåligt jobb är givetvis något som många känner motstånd inför. Alternativet kan vara att vända sig till facket eller HR-avdelningen, men då bör det finnas konkreta och tydliga exempel för att de ska kunna hjälpa till.

– Det finns däremot mycket att göra för att förebygga den här typen av ledarskap. Det kan handla om att ha tydliga strukturer i organisationen och granska vilka kriterier som gäller vid rekrytering av ledare. Ledarskapskulturen påverkar förstås också, likaså hur ledarna utbildas och följs upp.

Att det är ett potentiellt – eller befintligt – problem som bör tas på allvar är helt tydligt:

– Det passiva destruktiva ledarskapet är mest utbrett och kan få stora konsekvenser. Men det tyranniska ledarskapet, som är minst vanligt, kan göra mycket skada om det väl får fäste i organisationen, säger Anna Nyberg. 

4 varianter av destruktivt ledarskap:

1 Tyranniskt ledarskap. Chefen förödmjukar eller manipulerar medarbetare för att ”få jobbet gjort”. Kan samtidigt uppnå goda resultat, men på bekostnad av medarbetarna.

2 Urspårat ledarskap. Destruktivt mot både medarbetare och organisation. Chefen mobbar eller trakasserar och kan dessutom ha hög frånvaro eller ägna sig åt någon form av bedrägeri.

3 Stöttande-illojalt ledarskap. Chefen har goda intentioner och kan tillåta medarbetare att gå tidigt eller att ”slöa”, i tron om att det ökar arbetstillfredsställelsen och prestationen. Vilket kan vara fallet, men det underminerar organisationens intressen.

4 Låt gå-ledarskap.
Destruktivt mot både medarbetare och organisation. Chefen undviker att ta ansvar, att fatta beslut eller att engagera sig i sina medarbetare.

Källa: Boken ”Destruktivt ledarskap”.