Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn
Flock tävlingscyklister i uppförsbacke illustrerar ledarskap

Nu ställs nya krav på ledare – gamla ledarskapsmodeller gäller inte längre

Förändringen är det enda som är konstant och nu förändras arbetslivet snabbare än någonsin. Det ställer nya krav på ledarskapet att navigera i ett oförutsägbart landskap.

Antagligen har människor i alla tider sagt samma sak: förändringstakten har aldrig tidigare varit så snabb som nu. Även i dagens läge är det en given utgångspunkt för den som vill ge sig på någon form av förutsägelse om framtiden. Det är också högst relevant, åtminstone när det gäller framtidens ledarskap; förändringstakten får nämligen tydliga konsekvenser för både hur och vem som ska leda.

Mörkhårig man med lätt skäggväxt pratar om ledarskap
Erik Fernholm.

– Alla är nog överens om att vi blir allt sämre på att förutspå framtiden. Det är stor skillnad om vi så tittar bara hur det var för tio år sedan, säger Erik Fernholm, föreläsare inom hjärn- och lyckoforskning samt vd på 29k.org.

Läs mer: Så hänger du med när arbetslivet förändras

Det handlar dock inte enbart om själva tempot i förändringarna, utan de har också börjat ta en annan form, menar han.

– Det som har hänt de senaste åren är att graden av linjära samband har börjat minska – och det snabbt. När vi verkar i komplexa istället för endast i komplicerade miljöer så ger inte gårdagens verktyg samma resultat.

Något som förstås kan vara omvälvande för den ledare som är van vid att kunna analysera gårdagens handlingar och utfall, för att därigenom få fördjupade kunskaper om hur han eller hon ska styra medarbetarnas handlingar nästa dag. Så fungerar det inte längre. Och så kommer det inte att fungera någonsin igen.

Att befinna sig i en värld som är mer svårnavigerad och mindre förutsägbar skapar – helt naturligt – en ökad osäkerhet. Det triggar i sin tur psykologiska reaktioner som direkt hindrar våra möjligheter att hantera situationen.

– Vi reagerar med det limbiska systemet – vårt känslomässiga system – när vi känner oss otrygga. Hjärnan börjar kategorisera i svart och vitt i allt högre grad. Vi söker kortsiktiga, självcentrerade och snabba lösningar som vi är vana vid. Detta inre skifte är en omedveten evolutionär process. Att det dessutom känns bra att förenkla problem förvärrar ofta situationen, då det är motsatsen till hur man löser komplexa problem effektivt, säger Erik Fernholm.

Läs även: Hellre bra arbetsmiljö än hög lön

Han menar att det gör att vi i ledarrollen håller hårt fast vid de verktyg vi har och använder dem – allt hårdare om det behövs – på allt som dyker upp.

– Vi skapar planer trots att vi vet att vi inte kan förutspå marknaden. Vi gör om komplexa värden till enkla mätetal som vi sedan stirrar oss blinda på. Vi behandlar kunder och medarbetare transaktionellt istället för mänskligt. De bästa ledarna har förmågan att släppa dessa beprövade metoder när de hamnar i mer komplexa miljöer.

Att dödförklara det hierarkiska ledarskapet som präglas av order och kontroller är inget nytt. I tillräckligt komplexa miljöer blir ett nytt förhållningssätt en överlevnadsfråga för organisationen och för samhället i stort. Det är hög tid att hitta ett nytt förhållningssätt som kanske kan vara långsiktigt, men troligen inte då den nya tidens melodi är omprövningar, modifieringar eller kanske helt nya modeller. 

I grund och botten handlar det om att driva företaget så att det byggs en stark kultur och att medarbetarna är med och leder, menar Erik Fernholm.

Läs även: Ledarskap utmanas i det digitala arbetslivet

– Företagskulturen ska fungera som ett membran. Det är inom detta membran vi i företaget befinner oss, men väl innanför membranets gränser ska det finnas en mångfald av idéer. 

Ledarens roll har samtidigt gått från att vara sakkunnig expert och att skapa lydnad och likriktning till att främja meningsfullhet, utveckla individer och att bidra till engagemang.

– Du ska som ledare vara den som ställer frågor, inte ger svar. Medarbetarna är inte din förlängda arm, de är dina medaktörer.

Men i dagens läge är lågt engagemang ett hinder för att förverkliga detta, och det är enligt Erik Fernholm ett mer utbrett problem än vad många tror.

– Vanliga medarbetarundersökningar fångar inte upp det här problemet. Det finns en Gallup-undersökning som ger en bra indikation på hur illa det är ställt; i den senaste undersökningen, som presenterades för ett år sedan, visade det sig att enbart 14 procent av alla medarbetare är engagerade i sitt arbete.

Den givna frågan blir: hur gör man då för att öka engagemanget?

– Men det är fel fråga. Den rätta frågan är: ”Hur gör vi för att vår verksamhet ska vara värd att engagera sig i?” Det går inte att styra människor till högre motivation eller att betala för en ansvarstagande kultur, du måste göra organisationen värdig deras idéer, engagemang och tillit.

Läs mer: Jämlikt ledarskap skapar högeffektiva team

Erik Fernholm menar att det gäller att gå tillbaka till grunden för företagandet.

– I många företag har det varit naturligt att utgå från ”hur gör vi för att tjäna mer pengar?” Nu behöver man ersätta det med frågeställningen ”vilka problem i samhället vill vi vara med och lösa?” Först då kan man börja hoppas på engagemang.

Ett sätt att möta morgondagens utmaningar som ledare är att arbeta för att skapa något som kallas kollektiv intelligens i organisation. Det menar Philip Runsten, ekonomie doktor på Handelshögskolan i Stockholm, som tillsammans med Andreas Werr har skrivit boken ”Kunskapsintegration – om kollektiv intelligens i organisationer”. Men vad innebär då egentligen kollektiv intelligens?

Snaggad slätrakad man talar om ledarskap
Philip Runsten.

– Det är svårt att ge en formell definition, men det handlar i alla fall om en process inom en grupp individer som känner varandra eller har en gemensam uppgift. Tanken är att förena de olika kunskaperna i gruppen, och att sedan kunna agera tillsammans, säger Philip Runsten.

En alternativ förklaring: att ta tillvara alla de samarbetstillfällen som hela tiden uppstår i en organisation.

– Det är också ett sätt för heterogena grupper att få större utväxling av sin heterogenitet. Grunden för intelligens är att förstå mycket av en situation – du kan aldrig förstå allt, men i en heterogen grupp finns det möjlighet att tillsammans se och förstå fler saker.

Även han betonar ledarens förändrade roll, där det nu blir frågan om att leda människor som kan saker som man själv inte kan. Ledaren har kunnat definiera uppgiften och sedan fördela arbetet, men nu måste han eller hon ta hjälp av gruppen för att till att börja med förstå och definiera uppgiften så bra som möjligt.

Läs om: Satsning på medarbetare i energibranschen

– Det kan vara bra att se ledarskapet som ett mötesordförandeskap. Då är du som ledare någon som ska ta gruppen igenom kunskapsintegrationsprocessen, någon som ska underlätta för att det ska bli ett bra resultat med gemensamma insatser, säger Philip Runsten.

Hur går man då tillväga för att stimulera den kollektiva intelligensen i en organisation? Det första är att skaffa en överblick över vilka samarbeten som finns, och då är det inte enbart frågan om rena projektgrupper utan även alla de korta och spontana samarbeten som sker dagligen.

– Jag tycker att det är hög tid att börja professionalisera samarbete. Det är något som har behandlats styvmoderligt, och jag sätter en ära i att vi sedan tio år tillbaka har med gruppdynamik i undervisningen i mina grupper på Handelshögskolan i Stockholm.

Han lyfter fram kollektiv feedback som en av delarna i att behandla samarbete mindre styvmoderligt. 

– Ett moment med ”team debrief” kan vara ytterst värdefullt. Studier som har gjorts i USA visar att grupper som har infört detta har kunnat se en produktionsökning på mellan 20 och 25 procent.

En annan del är att ge cheferna regelrätt träning i grundläggande samarbetsteknik; ”man kan se det som att lära sig ett nytt ABC”, menar Philip Runsten.

– Sedan gäller det att vara medveten om att styrsystemen kommer att behöva förändras i grunden. Som ledare ska du börja uppmuntra och stötta medarbetarna att ta större ansvar i sina respektive arbetssituationer. Både du och de måste vara övertygade på riktigt om att det bästa beslutsunderlaget finns lokalt. Då måste samtidigt organisationen tåla att det fattas beslut lokalt. Det är svårt att fullt ut designa om styrsystemen för detta, så man ska vara beredd på att det uppstår behov av nya förändringar allt eftersom.  

Läs också: Hon har modellen för hur samarbetet blir lyckat

 

Läs fler artiklar om det nya ledarskapet:

Nu ställs nya krav på ledare – gamla modeller gäller inte längre

Företaget där man turas om att leda

Kulturkrock för svenskt ledarskap

Ledarskap för smart mångfald

 


Annons:

Bli medlem

Civilekonomerna avser att gå samman med Jusek och bilda ett nytt och modernt fackförbund. Här kan du läsa mer om det planerade samgåendet.

Mer från: , , ,