Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn

När kollegor blir fiender

När konflikter på jobbet spårar ur återstår ofta bara att kalla in en konsult som hjälpande hand. Men rådgivarnas synsätt och metoder kan skilja sig åt visar Civilekonomens genomgång.

Den ena är sur för att kollega si eller så har slutat hälsa, den andra tycker att den yngre kollegan inte håller ordning och reda. Någon annan är upprörd över arbetskamraten som inte städer efter sig eller fyller på med papper i skrivaren. Antalet konflikthärdar är många på en arbetsplats. Och för det mesta brukar problemen lösa sig självt. Eller inte. Vill det sig illa kan det som från början var en småsak utvecklas till ett stort problem och eskalera i pajkastning, mobbning och utfrysning.
Senast då blir dock många företag varse om att något måste göras. Det åks exempelvis på resa för att tala ut om problemen eller så anlitas professionell hjälp: En konfliktkonsult. Men konsulternas synsätt och metoder kan variera.
Här följer fyra exempel.

Fyra konsulter om konfliktbehandling på jobbet 

Nicklas Andén konfliktkonsult, AB Idrinia
– Konflikter handlar ofta om bagateller som utvecklas till katastrofer. Det kan börja med att någon känner sig ignorerad därför att någon har slutat hälsa. Du tar på dig hans ohövliga uppträdande istället för att fråga honom och kontrollera din tolkning, säger Nicklas Andén, som efter en karriär inom näringslivet och som ledarskapskonsult specialiserat sig på just konfliktbehandling.

I sitt arbete stödjer han sig på norske psykologen Jan Atle Andersen som skrivit boken Skick och oskick på jobbet.
Utgångspunkten är att konfliktlösning inte handlar om vem som har rätt eller fel utan att lära sig uppförande och att hantera sina obehagliga känslor när konflikten väl är framme.
Kärnan i behandlingsmetoden bygger på att deltagarna följer 14 uppsatta förhållningsregler. En av reglerna handlar just om att kontrollera egna tolkningar och att konkret efterfråga varför någon exempelvis har slutat hälsa.
– Det behöver inte alls ha med dig att göra. Kanske ligger vederbörande i skilsmässa. 

En annan punkt är att vi använder språket korrekt.
– Det är inte korrekt att säga »du gör mig ledsen« eller »du irriterar mig«. Då gör jag mig beroende av att folk ska uppföra sig. Ansvaret för dina känslor är ditt eget. Säg i stället »nu märker jag att jag irriterar mig«, säger Nicklas.   
Men innebär att »ta ansvar för sina känslor« att den som känner sig kränkt ska skylla sig själv?
– Nej, absolut inte. Vid allvarliga överträdelser ska självklart arbetsgivaren ingripa. Men den som låter sig kränkas av andras uttalanden är inte offer för dem, utan för sina reaktioner på dem. Om någon bildligt talat knuffar mig i vattnet – är det upp till mig att simma eller drunkna, för knuffaren tänker inte hjälpa mig.

Andra exempel på regler under konfliktbehandlingen är att »jag talar med« och inte »om« och att ge feedback som stärker den andra personen. Om chefen sällan har tid för samtal säg inte »du är alltid borta, jag får aldrig snacka med dig« utan säg i stället till honom eller henne »när du är borta saknar jag ett bollplank, jag behöver prata lite mer«. Anonyma yttre källor ska undvikas.
Speciellt med Nicklas upplägg är att konfliktbehandlingsprocessen bara tar tre dagar. Då ska deltagarna ha kommit så långt att de lagt konflikterna bakom sig för att kunna bygga förtroende och samarbete.
Nicklas följer upp processen efter två månader för att se att de nya mönstren håller – och det gör de som regel, enligt honom.

 

Eva Grundelius, konsult, Helt och Hållbart
Att kunna kommunicera på rätt sätt är vägen till lyckad konfliktbehandling. Det menar Eva Grundelius som sedan tio år tillbaka arbetar som konsult och utbildare. I sitt arbete utgår hon från tre modeller, där den första handlar om en så kallad konfliktrappa:
– Trappan åskådliggör hur en konflikt förvärras och blir destruktiv, säger hon.
På första steget är samtalet sakligt och allt är som det ska. På andra steget börjar man debattera, man använder fula knep och övertygelsen att kunna få med sig den andra är inte lika stor. På tredje avsatsen börjar man köra sitt eget race, man tycker inte att det finns något att prata om.
– Det fjärde steget innebär en avgörande gräns, där man börjar söka syndabockar. På femte kan det bli fråga om utfrysning, säger Eva Grundelius. 
Den andra modellen handlar om hållbar kommunikation, som innebär att göra fyra saker tillräckligt noga och i rätt ordning: lyssna till andra så att man förstår, vilja lösa hela problemet, lyssna inåt till sig själv efter svar som håller för alla berörda samt att uttrycka sig uppriktigt.
Synsättet bygger också på fyra demokratiska värderingar, bland annat att alla som berörs ska vara välkomna med sina synpunkter. Det är en metod för att tillvarata hela kompetensen i organisationen och göra alla delaktiga i viktiga beslut.
Den tredje modellen ska hjälpa oss att avgöra om samtalet förs på rätt nivå. Till det har Eva tagit fram Kommunikationskartan med en skala från
–7 (=Dåligt fungerande kommunikation = maktkamp) till + 7 (=God kommunikation = överens). Vanliga samtal äger rum på nivå + 3 (=Jag vill veta var vi har varandra). Beroende på situation är det enligt Eva viktigt att kunna spela på alla nivåer i skalan.
Hur skiljer sig ditt konfliktarbete från andra konsulters?
– Hållbar kommunikation innebär både att man ska kunna sätta gränser på rätt ställe och vara öppen för att ompröva sina intryck. Det innebär att när vi går in i en konflikt så vet vi inte hur det kommer att sluta, alla som deltar kan ha anledning att lära och omvärdera.

 

Gertrude Lundholm-Fuchs konsult, Fuchs Utveckling:
Det var rollen som facklig ombudsman på dåvarande SIF som blev början till Gertrude Lundholm-Fuchs karriär som konfliktkonsult. Innan dess hade hon lagt en yrkesbana som bland annat ingenjör och inköpschef bakom sig.
Som ombudsman fick hon hantera konflikter kring löner och förmåner där anställda kunde känna sig orättvist behandlade. Och för 15 år sedan tog hon steget till att bli konsult med inriktning på ledarskap, organisation och konflikter.

Ett typiskt problem vid konflikter är enligt henne att anställda inte vågar prata öppet om varför de blir känslomässigt upprörda över en annan person. Hon nämner verkstadschefen som blev upprörd över den yngre kollegans oordning på arbetsplatsen som ett exempel. Där chefen borde ha förklarat varför han blev upprörd – som att oordning kan avskräcka kunder – blir det ofta ­dogmatiska kommentarer i stil med »nu gör du som jag säger«. Den yngre kollegan börjar i sin tur att gå runt till kamrater som ställer sig på hans sida.
– Till slut tittar man inte längre på varandra. Går det tillräckligt långt blir konflikten kall där låsningen är total, säger Gertrude Lundholm-Fuchs.
Det är då som hon ofta kallas in som hjälpande hand. Gertrude börjar med att prata med en i taget.
– Jag vill veta vad de upplever. Innan konfliktparterna möts måste de få en chans att fundera på vad konflikten egentligen handlar om.
Ofta är själva samtalet, att någon lyssnar, förlösande, enligt Gertrude.
– Sedan handlar det om att stegvis bygga upp mål om att man exempelvis kommer överens om att säga hej till varandra på morgonen. Det gäller att hitta den absolut minsta nämnaren.
Svåra konflikter kan ta allt från två veckor till två år att lösa. Att någon slutar på företaget är enligt Gertrude ingen lösning. Risken är att konflikten förs vidare till andra arbetsplatser. Att åka på teambuilding som ett allmänt jippo tror hon inte heller på. För att lyckas måste man bli mer konkret och formulera ett konkret mål.
Hur skulle du sammanfatta din metod:
– I grunden handlar det om att visa respekt för människor. Vi måste träna oss att fråga. Om du får en negativ känsla ta upp det med en gång.

 

Barbro Östling, organisationskonsult
Konflikter behöver inte vara negativa. Det anser Barbro Östling, som vid sidan av sin konsultroll föreläser om konflikter och mobbning.
– Konflikter behövs för att åsikter ska komma till ytan. Oliktänkande kan också vara bra för ­
att verksamheten ska våga pröva nya idéer, säger hon.
Att ha en spänningsfri arbetsplats är inget mål. Däremot är det önskvärt att hanteringen blir rätt. Företag behöver enligt Barbro få fram ett dialogklimat och skapa arenor som arbetsplatsträffar, där det pratas öppet.
Men hur lätt är det att få anställda att ta tala ­öppet om den här typen av frågor?
– Man måste träna sig att ha en vettig dialog och kunna ge feedback.
Får chefen höra av en anställd »Nu måste du ingripa mot den och den« då ska chefen i första hand uppmana den anställda att själv ta upp frågan direkt med vederbörande, säger Barbro.
– I grund och botten handlar det om att ha en gemensam värdegrund. Ur denna kan man sedan härleda beteenden. Sedan gäller det att hålla tankesättet levande.
Konflikter kan ha sin utgångspunkt i triviala beteenden. Det kan handla om att man retar sig på någon som inte städar efter sig i fikarummet, inte fyller på med papper i kopieringsmaskinen eller inte hälsar.
– Om det sedan fortsätter så stigmatiseras personen i stil med att han eller hon »alltid gör så«, man lägger på andra brister och sedan utpekas personen som syndabock.
Även cheferna brister ibland.
– Jag tycker att det finns för mycket seghet. De försöker ibland avfärda konflikter med att det är »sandlådenivå« eller »jag orkar inte engagera mig. De är ju vuxna människor.« Men chefen måste ta det på allvar och ta reda på vad som händer. Sedan ska chefen beskriva vad han eller hon ser och ta upp det med hela gruppen.

Viktiga signaler på att något är fel är beteendeförändringar som att tidigare glada personer plötsligt blir slutna. Då måste chefen våga fråga.
– Det kräver mod, det kan var obehagligt då man är rädd att såra någon. Någon kan börja gråta. Men det är viktigt att ta upp en konflikt tidigt.
I sin konfliktbehandling siktar Barbro på att deltagarna ska komma fram till en gemensam problembeskrivning. Sedan försöker man formulera lösningar och upprätta en lista vad man ska göra och som tar hänsyn till alla deltagare. Sedan upprättas en handlingsplan. Om den inte funkar får man gå tillbaka till listan och välja ett annat handlingsalternativ.
I tider av oro, förändring och stor arbetsbörda uppstår det lättare konflikter, menar Barbro.
– Man har mindre tålamod att någon avviker.


Mer på civilekonomen.se