Den här webbplatsen använder cookies. Genom att du fortsätter att använda webbplatsen godkänner du att vi använder cookies. Godkänn
Dan Sten Olsson Foto: Oscar Mattson (bilden är beskuren)

Blick för affärer

Stenasfären räknas med 60 miljarder i omsättning till ett av de största familjeföretagen i Sverige. Bakom rodret på rederi- och fastighets- och återvinningsjätten står Dan Sten Olsson. För Civilekonomen berättar grundarsonen hur Stena gör affärer, varför det är respektlöst att inte räkna och varför man först efter 50 blir en bra kapitalist.

Platsen är Handelshögskolan i Göteborg en novembermorgon klockan nio. Stenasfärens överhuvud Dan Sten Olsson beträder Malmstensalen för att påbörja ett föredrag om affärsmannaskap och investeringar. Salen är välbesökt men inte fullsatt vilket förvånar med tanke på att mannen på scenen räknas till ett av de tyngsta namnen som svenskt näringsliv har att bjuda på. För Stenasfären är en riktig gigant i konglomeratform. Här ryms exempelvis ett av världens största färjerederier, en shippingverksamhet med bland annat 50 tanker, supermoderna oljeborrningsfartyg, ett av Sveriges största privatägda fastighetsbolag, en återvinningskoncern som bara den omsätter 35 miljarder kronor… Totalt handlar det om tillgångar på hisnande 98 miljarder, som vuxit fram under sfärens över 70-åriga historia. Men det har varit långt ifrån en enkel resa. Inte minst rederier är extremt beroende av omvärldsfaktorer som valutor, oljepris och konjunktur. Att tänka i risker var därför något som Dan Sten Olsson tidigt fick lära sig av pappan Sten A Olsson som i början på 1980-talet lämnade över styret till sonen, som genom flera nya affärsområden satt sin egen prägel på sfären. Men hur håller man ihop ett bygge som Stena och hur får man det dessutom att växa? Civilekonomen fick tillfälle att intervjua koncernchef och huvudägare Dan Sten Olsson innan han klev upp på scenen på Handels.

Du beskrivs som en person med bra tajming men också med bra affärssinne. Ett exempel är affärsområdet Offshore borrning som drog i gång på 1990-talet och i dag är sfärens stora vinstmaskin. Hur kom du på att satsa på området?
– Det började 1975 efter första oljekrisen. Vi behövde något kontracykliskt till färjorna. Först supplyfartyg, sedan dykerifartyg följt av rörläggningsfartyg med anslutande  undervattensentrepenader.  Nu är det flytande borrenheter i form av halvt nedsänkbara borrplattformar och borrfartyg som gäller.
Är det så enkelt?
– Åren dit var ibland ett helvete. Oljepriset var länge i snitt 18 dollar per barrel, ibland var det nere i 10 dollar. Det som har gjort att vi klarat oss är att vi varit disciplinerade och att vi alltid har hållit oss till att vår kostnadsbas ska vara konkurrenskraftig. 
Ni byggde nyligen ett oljeborrfartyg för 8-9 miljarder kronor på spekulation. Men fick det snabbt uthyrt till Shell. Är det fingertoppskänsla?
– Branschen är sådan på gott och ont. Ska du tjäna pengar måste du ta positioner.  Det är en bransch med många fallissemang. Du klarar dig inte om du är en spelgalning, riskerna är för stora. Du måste ha kunskap, känsla och omdöme. Men framför allt mod att också våga ta en exponering. Sedan har vi sagt att vi alltid ska ha hög likviditet. Om det blir lågkonjunktur har vi sagt att vi ska klara två till tre år utan att behöva göra någonting dramatiskt.
Ni rör er samtidigt med enorma risker när ni satsar miljarder på nya fartyg och linjer.
– Det är många osäkerhetsfaktorer. Man ska alltid veta vad man har för säkerhetsmarginaler och en känsla för det.
Du brukar betona betydelsen av att räkna.
– Betydelsen av att räkna är väldigt underskattad. Man måste ha en känsla för risk och ha sina kalkyler klara för sig. Vad händer om…Jag riskerar ju inte bara mina egna pengar utan även bankernas. Sedan har vi skyldigheter gentemot 20 000 anställda. Vi har alltid varit noggranna med att känna till våra risker om allt går snett. Men om vi ska driva företaget framåt så måste vi ta risker. Det är ett livssätt.
Är det entreprenören i dig?
– Ja det är det. Du måste ha entreprenörskänsla.
Men kan du fortfarande vara entreprenör med en sfär som omsätter 60 miljarder kronor?
– Det är dina ambitioner som bestämmer om du är entreprenör eller inte. Jag har en filosofi: Att driva företag det är som att sitta på en cykel. Stannar cykeln så välter den. Därför måste man cykla på. Det är en ständig process att utvecklas och utvecklas.
Det låter enkelt.
– Men konsekvensen är jobbig (skrattar).
Apropå risker – är det något som du ständigt är orolig över? 
– Jag blir mest orolig när det går bra. Då vet jag att det lurar något bakom hörnet. När det går dåligt brukar jag som regel veta vad vi ska göra. Då kan det ofta inte bli sämre. Men när det går bra då kan allting bli sämre.
Vilken är den största risken?
– Den stora risken är att oljepriset går ner till 40 dollar. Då är hela oljeborrflottan upplagd om tre år. Om oljeflottan blir upplagd om tre år så är dess cashflow noll. Om färjorna går dåligt, så blir i alla fall halva cashflown kvar.
Hur mycket lägger du dig i det operativa i de olika bolagen?
– Jag delegerar genom tydliga mål och tydligt resultatansvar. För att sätta mål och utkräva resultat måste man framförallt förstå såväl affären som operationen. Man måste följa upp. Den som inte följer upp har abdikerat. Så skilj på delegera och abdikera. Sedan handlar det naturligtvis om att vara nyfiken och att följa omvärldsförändringar. Förstå vad de betyder.
Men ändå, hur hinner du med att följa alla era bolag?
– Jag får lita på ledningen av bolagen. Det är klart att allting är mycket större nu. Så det är lite svårare att följa med. Å andra sidan har jag fördelen att antingen ha växt upp med respektive affärsenhet eller så har jag startat den själv.
Stenas historia är en historia där det hela tiden läggs till nya verksamheter som oljeborrning, fastigheter… Är det planer som växer fram på kammaren?
– Från början har jag jobbat med rederier och älskar fartyg. Då var offshore borrning ganska naturligt att gå in i. Fastigheter kom till för att skapa en sparbössa. Sedan ville jag gärna in i medicin och började med bioteknikföretag. Sedan lyckades vi få i gång Meda och fick det att växa från ett 200 miljoners till 20 miljarders företag. Jag drömmer ofta om att jag skulle vilja vara inne i en viss sektor. Och när ett gynnsamt tillfälle yppar sig passar jag ibland på.
Vilka egenskaper måste man i dag ha för att kunna leda ett av era storföretag?
– Gott omdöme är det viktigaste – att göra rätt avvägningar mellan risk och möjligheter. Sedan förmåga att analysera, kommunicera och genomföra och vara innovativ. Det är en mognadsprocess. Ingen är ju färdig. Det räcker inte att bli bra operativt, man ska även lära sig att vara en bra kapitalist.
Vad menar du med det?
– Först ska man lära sig att hantera människor och att driva fram resultat. Sedan ska man också vara kapitalist och förstå vad som är en bra affär och vad som är en dålig och förstå finansiell exponering. Det sista kommer som regel sent. Operation kan man rätt bra vid 40-45 års ålder men en bra kapitalist det är man först efter 50 som regel.
Det handlar alltså om att kunna lägga ihop bitar?
– Det är många som lägger ihop bitar, men två tredjedelar av alla fusioner misslyckas. När jag i mitt fall beställer en båt går det inte att bara vara optimist – då går det åt helvete. Och om det går bra så är det tur. Det gäller att veta att det här har vi råd till, den här risken kan vi ta.
Vad är roligast med ditt jobb?
– Roligast är det när någon uppnår ett svårt mål, det må vara stort eller litet. Att pricka av måluppfyllelse tycker jag är roligast.
Och tråkigast?
– Det är att kvalitetssäkra processer. Jag är noga att komplettera med människor som har den förmågan.
Har det funnits tidpunkter då du velat kliva av?
– Jag aldrig velat kliva av. Samtidigt har jobbet inneburit ett stort tryck. Det har funnits perioder i mitt liv då jag vaknat klockan tre varje morgon. Men att kliva av det är att abdikera. Delegera ja, men aldrig abdikera.
Kan det vara svårt att räcka till?
– Det handlar om att ha människor omkring sig, som tar ansvar och hjälper varandra också. Sedan är det viktigt att människor inte delegerar uppåt utan utnyttjar sina befogenheter till att ta det ansvar de har fått. Det är väldigt vanligt i många organisationer att ärenden snurrar runt och ingen tar beslut. Till slut delegerar de frågan uppåt.
Du jobbar mycket med att styra genom värderingar. Hur förankrar du dessa?
– Jag har ju den där lilla vita bibeln (tar fram en vit Stena-skrift ur portföljen). Den är rätt gammal nu. Jag har kört med den i 20 år. Det är femte upplagan och så ändrar jag lite grand i den. Den är inte särskilt operativ. Men den är kärnan och alla bolag måste förhålla sig till den. Alla chefer måste gå igenom den med sina anställda en gång om året.
Att räkna har för dig med respekt att göra. Hur då?
– Det är respektlöst att inte räkna. Om man inte räknar, så har man inte respekt för de resurser man använder. Alla resurser man använder måste räknas och då är man sparsam och använder dem på rätt sätt. Men räknar man inte är det brist på respekt för andra människors arbete. Då respekterar man inte vad de gör. Det handlar också om hur man använder resurser i naturen.
Apropå miljö så är ju färjor ganska utskällda.
– För det första är transportarbete på havet det mest ekonomiska som finns. Vi har en fördel att havet asfalterar sig självt. Sedan är det klart att alla som inte ligger hemma i sin säng gör ett visst avtryck.
Du är 65 år. Förbereder ni ett generationsskifte?
– Vi jobbar på det. Det går naturligtvis något slags gräns vid 70 års ålder och jag har inte helt klart för mig vad jag tänker göra då. Det tar jag ställning till om fem år.

 

Fakta

Dan Sten Olsson

Ålder: 65 år.
Familjebakgrund: Är son till Stenagrundaren Sten A Olsson.
Bor: I Göteborg. 
Utbildning: Civilekonom från Handelshögskolan i Göteborg.
Karriär: Började sin karriär i Stena 1972 och är sedan 1983 CEO för hela Stena  Sfären.
Avkoppling: ”Läsa historia, simma och promenera och fundera på andra saker.”

Fakta

STENA SFÄREN
Stena grundades 1939 och har i dag vuxit till en företagsgrupp med en omsättning på närmare 60 miljarder kronor och tillgångar på 98 miljarder. I gruppen ingår företag inom färjelinjer, shipping, offshore borrning, fastigheter och återvinning. Stena är även investmentbolag och äger exempelvis Blomsterlandet och Ballingslöv. Antalet anställda uppgår till cirka 20 000. Stena är också storägare i noterade Meda, Concordia Maritime och Beijer Eletronics. Stena Sfären ägs i sin helhet av grundarfamiljen Sten A Olsson. 


Mer på civilekonomen.se