Det är hösten 2007 i Tibro i Västergötland. Christina Ståhl står inför karriärens största utmaning. Hon har lämnat ICA, där hon var koncernansvarig inom skönhet och hälsa, och tillträtt som vd hos möbelkedjan Mio. Målet är glasklart. Bolaget ska vändas från kris till finansiell framgång. 

– När du har något att sätta tänderna i, när du måste vända på varje sten, när allting inte är klart och mycket finns att göra, då är chefsjobbet som roligast, säger hon. 

I dag finns sextio Mio-butiker i Sverige, varav åtta ägs av koncernen och resten är franchise. Mio drogs i gång på 60-talet av ett gäng möbelhandlare. Genom åren har tillväxten varit stark. Varumärket har blivit folkkärt. Ett slags symbol för entreprenörskap. Men på 00-talet tog det stopp. En rad missriktade investeringar. Dålig lönsamhet. Sviktande försäljning. 

– Det var ett nytt affärssystem, ett par nya butiker och en större serviceadministration som kedjan inte fick skörd av och som var anledningen till de röda siffrorna, säger hon. 

Självförtroendet var vingklippt och osäkerheten stor, såväl bland personalen på huvudkontoret i Tibro som ute bland handlarna. Vad ska vi göra åt situationen? Vilken väg ska vi gå? 

– Det kom olika beslut från olika håll, varför lösningarna inte alltid gick hand i hand, säger Christina. Det gjorde att det blev spretigt och att många tappade framtidstron. 

Fanns det konflikter i företaget? 

– Nej, men när man hamnar i ekonomiska problem finns det så klart risk att folk börjar peka finger mot varandra. Jag gjorde klart att vi inte har tid med sådant. Vi hade två gemensamma fiender att kämpa mot: vår finanssituation och lågkonjunkturen. 

Christina påbörjade ett grundläggande förändringsarbete. Priserna sänktes och nya kollektioner infördes. Butiksinredningarna gjordes om. Som första kedja i branschen släppte de två inredningskataloger, i stället för en, per år. En flaggskeppsbutik öppnades i Stockholm. Mitt i finanskrisen, när marknaden låg i dystopisk träda, ökade försäljningen. Nu i augusti 2011 presenterade Mio ett rekordresultat på 59 miljoner kronor efter finansiella poster. En förbättring på drygt 20 procent jämfört med året innan.

– När jag började fanns en längtan efter starkt ledarskap. Vi utarbetade en handlingsplan som jag kommunicerar ofta och tydligt. Alla ska veta vart vi är på väg och hur vi ska nå målet. 

Hur då? 

– Främst med personliga presentationer. Medarbetarna får mycket mer energi om de känner sig delaktiga, får veta vad som pågår och har chansen att ställa frågor. 

Varför är det viktigt? 

– Kommunikation gör att vi blir ett lag som kämpar tillsammans mot ett mål och på det sättet uppnår vi en kulturell kraft. Vi sörjer förlusterna och firar segrarna ihop. 

Ett led i förändringen var att skära ned kostnaderna. Därför minskades personalstyrkan från 90 till 60 personer på huvudkontoret. Det var en tung, men ofrånkomlig process. 

– Som företagsledare kan du inte backa för viktiga beslut. Men det betyder inte att jag inte känner med situationen och personerna. Jag tror att man kan göra det på rätt sätt. 

Hur då? 

– Prata med de berörda, titta dem i ögonen och förklara logiskt varför detta sker. 

Vad i dina tidigare erfarenheter, till exempel från ICA, har du haft nytta av hos Mio? 

–  Att jag som chef ska vara ärlig. Det är viktigt att inte sockra allting.

Hur är stämningen på Mio nu jämfört med när du började? 

–  Den var bra tidigare, även om alla var hårt pressade. Nu, när vi är stabila finansiellt, är stämningen mycket god. Allt vi har gjort är en lagseger, säger Christina.